呼叫中心通常每月進(jìn)行一次績效考核。評估頻率越低，效果越糟糕，但花費(fèi)的時(shí)間和精力越余。因此，在確定評估周期時(shí)，我們需要均衡兩者之間的關(guān)系。然而，無論評估的頻率如何，我們都需要不斷收集評估數(shù)據(jù)和信息。

這可能是員工最關(guān)心的方面。有適當(dāng)確定效益工資在考核之中的比例。比例的確認(rèn)與呼叫中心的類型有關(guān)。通常來說，銷售呼叫中心的比例較低，甚至可以實(shí)行基本上工資+傭金制（傭金制是一種激進(jìn)的績效考核方法），而服務(wù)型和技術(shù)型呼叫中心的比例較高，通常在50%左右。通常來說，比例越低，員工越難接受，因?yàn)楸壤降停淮_定的部分就越余。從心理學(xué)的角度來看，人們有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的意識。即使不會(huì)損害員工整體利益，員工仍不愿提高績效比例。

呼叫中心行業(yè)有很多指標(biāo)，如呼叫放棄率、一定時(shí)間之內(nèi)的連接率（如20秒連接率）、工時(shí)利用率，平均值呼叫持續(xù)時(shí)間、平均之后處理持續(xù)時(shí)間、平均值處理持續(xù)時(shí)間、一次性呼叫解決率、立即投訴響應(yīng)率、重復(fù)投訴率、最終用戶滿意度、人員流動(dòng)率等，這些指標(biāo)通常可用于各個(gè)行業(yè)的呼叫中心。在銷售呼叫中心之中，還有一些與銷售相關(guān)的指標(biāo)，如銷售額、訂單數(shù)量、已完成訂單數(shù)量、訂單電話比率和交易訂單比率。

席位主管績效考核指標(biāo)的制定比席位代表更為簡單。對席位主管的評估需要從兩個(gè)層面考慮：一個(gè)層面是作為個(gè)人，一些個(gè)人評估指標(biāo)可以納入績效評估指標(biāo)之中：如技能提升、溝通能力、學(xué)習(xí)能力等，這些指標(biāo)不能間接測量，可以作為主管評估一起評估。當(dāng)然，如果能設(shè)計(jì)出一套勝任力或勝任力評價(jià)模型，就可以進(jìn)行劃分；另一個(gè)層次是團(tuán)隊(duì)經(jīng)理。作為團(tuán)隊(duì)經(jīng)理，也有銷售、質(zhì)量和效率的指標(biāo)，但可以添加部門的一些總體指標(biāo)，如放棄率、人員流動(dòng)率等。

銷售呼叫中心通常評估銷售量，但如何定義銷售量也需要研究。從之下訂單到客戶付款和最終交易通常有一個(gè)時(shí)間間隔。因此，訂單生成與實(shí)際銷售有所不同。我們可以通過訂單交易率（已結(jié)訂單總訂單）來描述此流程的效率，評估數(shù)據(jù)之中只能包含最終的銷售量，因?yàn)槿绻覀冎话傻挠唵螖?shù)或生成的銷售量，可能會(huì)導(dǎo)致代理代表的錯(cuò)誤預(yù)訂，或?qū)⒉磺宄南M(fèi)意向轉(zhuǎn)化為訂單，會(huì)造成大量無效訂單，浪費(fèi)公司資源。